Создание мостов через цепи поставок

Решение этой проблемы происходит в два этапа, в ходе которых компания должна изменить свои внутренние процессы, а после заняться решением внешних вопросов со своими поставщиками.

Конструктивный диалог позволит победить разобщенность

Единый подход, как правило, не решит всех трудностей внутри цепочки поставок: если производитель имеет большое количество каналов для распределения своей продукции и множество партнеров, находящихся  выше или ниже его в цепочке распределения, ему  следует попытаться варьировать стратегии сотрудничества.
В некоторых случаях справедливым будет подход «антисотрудничества» с низким обменом информацией. Например, партнеры компании Apple тесно взаимодействуют с поставщиками, находящимися выше в цепочке распределения. Таким образом, компания получает доступ к наиболее талантливым разработчикам продукта.

Но корпорация осторожна, когда речь идет о  розничных торговцах, потому что их цель – жесткий контроль над всеми аспектами продвижения продукта, так как есть опасения, что информация может просочиться на рынок раньше срока.

Преодоление разобщенности 

Чтобы совершенствовать информационные потоки между участниками цепи снабжения, руководители производителей высокотехнологичных товаров должны соблюдать принцип прозрачности и взаимосвязи внутри своих функциональных подразделений. Когда  производители делают прогнозы относительно спроса и объемов выпуска, им необходимо ясно осознавать как противоречивые и запутанные данные влияют на партнеров.

Система бонусов должна согласовываться с потребностями всей цепочки снабжения, а не только с внутренними целями фирмы. Руководство производителя флэш-памяти, решает эти вопросы с помощью команды по планированию продаж и операций, которая объединяет все заинтересованные стороны: маркетинг, цепочки снабжения, финансы и прочие участки. На ежемесячных совещаниях команда вырабатывает единый для всей компании прогноз спроса и, используя простые IT-системы, создает базу данных, доступную всем участникам сети снабжения.

Команда разработчиков запретила исполнительному руководству подгонять производственные планы под свои финансовые и бонусные задачи. Престиж работы группы был поднят высшим руководством за счет обсуждения вопросов, касающихся S&OP технологий, на ежемесячных собраниях коллектива.

За счет улучшения взаимодействия внутри организации и прозрачности информации точность прогнозов потребности компании возросла с 40 % до 60%. Это, в свою очередь, повысило прибыльность всей цепочки поставок.  За шесть месяцев своевременность поставок возросла на 30 процентов, а складские расходы упали на 20 процентов.